ダニエル・キム氏が提唱する「成功循環モデル」とは？

日々の業務に追われる中で、「なぜ、この問題はまた起きたのだろう？」と頭を抱えた経験は誰にでもあるはずです。
新しい戦略を打ち出し、ツールを導入し、一時的に問題が解決したかに見えても、しばらくすると同じような課題が再発する。これは、多くの組織が陥りがちな悪循環です。

なぜ私たちは、目の前の問題を解決したにもかかわらず、根本的な進歩を遂げられないのでしょうか？

その答えは、システム思考の第一人者であるダニエル・キム氏が提唱する「成功循環モデル（The Success Cycle Model）」に隠されています。
このモデルは、表面的な解決策や個別の要因に固執するのではなく、組織の成功を形作る「因果関係のループ」を理解するための、強力な思考フレームワークです。

1.「成功循環モデル」の核心：4つの「質」から生まれる好循環

「成功循環モデル」は、組織のパフォーマンスを形作る4つの「質」が、互いに影響し合うことで好循環を生み出すという考え方に基づいています。この4つの質とは、以下の通りです。

1. 関係の質：組織内の人々が互いに信頼し、尊重し合い、オープンなコミュニケーションが取れている状態。
2. 思考の質：多様な視点から物事を捉え、本質的な課題を発見し、より良いアイデアを生み出す思考力。
3. 行動の質：思考に基づいて計画性、協調性、主体性を持って行動に移す能力。
4. 結果の質：顧客満足度、収益、目標達成といった、具体的な成果。

これらの4つの「質」がどのように好循環を生み出すかを説明します。

まず、組織内の人々が互いに信頼し、尊重し合う「関係の質」が向上すると、率直な意見交換や、より多くの視点を取り入れた議論が可能になります。これにより、「思考の質」が向上します。
思考の質が高まれば、より優れた計画や意思決定、そして主体的な「行動の質」が引き出されます。そして、質の高い行動は、当然ながら「結果の質」の向上につながります。

さらに重要なのは、ここから始まるフィードバックループです。
チームとして質の高い結果を達成したという経験は、メンバー間の達成感や相互の信頼を深め、「関係の質」をさらに向上させます。

このようにして、成功が成功を呼び、自らを強化する「好循環」のエンジンが生まれるのです。

このモデルが示唆するのは、組織の成功が、売上や利益といった表面的な「結果」だけから生まれるのではなく、その結果を生み出す「人々の関係性」という基盤に根ざしているということです。
多くの組織は、結果に直接アプローチしようとしますが、このモデルでは、最も強力なレバレッジポイントが「関係の質」にあることを教えてくれます。

2.なぜ従来の目標設定やKSFだけでは不十分なのか？

多くの組織は、成功を達成するために「KGI・KPI」や「重要成功要因（Key Success Factors, KSF）」のリストを作成し、それぞれに投資するというアプローチを取ります。
しかし、この手法には根本的な限界があります。

一つ目の問題は、これらの要因が互いにどのように影響し合っているかを無視してしまうことです。

こういった指標では、組織を個々の部門や機能に分割し、それぞれの目標達成に向けて活動の最適化を目指します。この「分割統治」戦略は、部門間の重要な相互作用を軽視する問題を引き起こしがちです。

二つ目の問題は、成功が一時的なものに終わるリスクです。

特定の目標への初期投資が成功をもたらすと、私たちは「勝利宣言」をして、その指標への資源配分を減らし、次の指標へとリソースをシフトさせがちです。しかし、この時点で最初の指標は持続的な投資を失い、次第に劣化していきます。
そして、また問題が再発し、資源を戻すという堂々巡りを繰り返すことになります。

これらの問題は、成功が静的な状態ではなく、継続的なエネルギーの供給が必要な動的なプロセスであるという視点が欠けているために起こります。

3.モデルの実践：アクセルとブレーキの罠を避ける

「成功循環モデル」を理解することで、組織は陥りがちな自己破壊的な行動パターンを回避できます。
その典型的な例が、「アクセルとブレーキ」のダイナミクスです。

例えば、収益が期待を下回ったとき、マネジメントは迅速な「アクセル」操作として、人員削減のようなコスト削減策を講じることがあります。
これにより、一時的に収益性が向上し、目の前の課題が解決されたように見えます。

しかし、この行動には「ブレーキ」という意図しない負の側面が伴います。
人員削減は、残された従業員の士気を低下させ、不安や不信感を生み、組織内の「関係の質」を著しく損ないます。その結果、思考の質、行動の質が低下し、最終的には「結果の質」の悪化を招くことになります。
短期的な利益追求が、長期的な成功の基盤を蝕んでしまうのです。

従来の「予測」が数値の正確さを重視するのに対し、「理論に基づく予測」は、行動が引き起こすであろう「因果関係の連鎖」を理解することに焦点を当てます。
ビジネスを推進する上では、収益を上げ、目標を達成するために、関係の質を損なってしまうような場面も存在します。

マネージャーは、成功循環モデルを理解しておくことで、短期的なマネジメント介入がもたらす長期的な悪影響を事前に洞察し、フォローアップ施策の検討を含めた、より慎重な意思決定を下すことができるようになります。

4.実践事例：カールソン・ホスピタリティの成功ループ

ラディソン・ホテルを擁するカールソン・ホスピタリティ・ワールドワイドの事例は、このモデルが現実世界でどのように機能するかを示す強力な証拠です。

同社の社長兼CEOであったカーティス・ネルソン氏は、従業員への投資が仕事の満足度を高め、それが顧客満足度と収益を向上させ、最終的に従業員へのさらなる投資につながる、という好循環を言語化しました。
彼らは、顧客満足度や収益といった「結果」に直接アプローチするのではなく、その結果を生み出す最も重要な源泉である「人」とその「関係性」に継続的に投資しました。
これにより、短期的な市場の変動に左右されない、持続可能で強固な成長基盤を築くことができたのです。

5.マネージャーは「理論家」たれ

現代のマネージャーは、もはや単なる実行者ではありません。組織全体を俯瞰し、その動的システムを理解することが不可欠です。
この視点に立てば、マネージャーの役割は「研究者であり理論構築者」へと再定義されるべきだという、この記事の結論は非常に示唆に富んでいます。

外部の「ベストプラクティス」を模倣するだけでなく、自社の独自の文脈で機能する「理論」を内省的に構築し続ける能力こそが、模倣困難な強みとなります。
これは、組織がマネージャーの育成において、システム思考、分析的推論、そして継続的な探求心を育むことの重要性を示唆しています。

もしあなたが、自社の成長が停滞している、あるいは同じ問題が何度も繰り返されると感じているなら、一度立ち止まって、この問いを自らに投げかけてみてください。

「私たちの組織の成功は、どのような『循環』によって支えられているのだろうか？」

この問いに向き合うことから、組織の真の変革が始まります。
短期的な「アクセル」操作に惑わされることなく、長期的な成功を収めることができるチームづくりのために、あなた自身の組織の「成功循環モデル」を、Cocolaboで探求してみましょう。